நிறுவனம் மாற 4 கோடி யென் சலுகை
துரித உணவு வரலாற்றிலேயே மிகத் தீவிரமான ஆட்சேர்ப்பு முயற்சியாக இருக்கக்கூடிய ஒன்றை ஜப்பான் பர்கர் கிங் தொடங்கியுள்ளது. போட்டி நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்கள் தங்கள் தற்போதைய பிராண்டுகளைக் கைவிட்டு, உணவகங்களைப் பர்கர் கிங் கிளைகளாக மாற்றினால், அவர்களுக்கு 4 கோடி யென் (சுமார் 250,000 அமெரிக்க டாலர்) வரை ரொக்கமாக வழங்குவதாக அந்நிறுவனம் அறிவித்துள்ளது. குறைந்தது மூன்று ஆண்டுகளாகத் தொழிலில் உள்ள மெக்டொனால்ட்ஸ், மோஸ் பர்கர் உள்ளிட்ட போட்டி நிறுவனங்கள் மற்றும் பிற விரைவு உணவகச் சங்கிலிகளின் அனுபவமிக்க இயக்குநர்களை இந்த முன்னெப்போதும் இல்லாத பொதுப் பிரசாரம் குறிவைக்கிறது.
உள்ளடக்கம்
இந்தத் துணிச்சலான உத்தி, பெருந்தொற்றுக்குப் பிந்தைய நிறுவனத்தின் விரிவாக்கத்தை வியத்தகு வேகத்தில் முன்னெடுக்கிறது. பெருந்தொற்றுக்குப் பிறகு ஜப்பான் பர்கர் கிங், வெறும் 77 கிளைகளிலிருந்து 352 கிளைகளாக வளர்ந்துள்ளது. 2028-க்குள் 600 கிளைகளை எட்டும் லட்சிய இலக்கையும் நிர்ணயித்துள்ளது. பிப்ரவரி 2026-இல் ஜப்பானியச் சங்கிலியை 785 கோடி யென்னுக்கு (சுமார் 49.3 கோடி அமெரிக்க டாலர்) வாங்கிய கோல்ட்மேன் சாக்ஸ் இப்போது இதற்கு ஆதரவளிக்கிறது. பாரம்பரிய முறைகளில் மெதுவாக வளர்வதற்குப் பதிலாக, சந்தைப் பங்கை விரைவாகப் பெறுவதற்குப் பெரும் நிதி வலிமையை நிறுவனம் பயன்படுத்துகிறது.
இந்தப் பிரசாரத்தில், உணவகத்தை மாற்றுவதைக் காரையோ பிடித்த சிலை நட்சத்திரத்தையோ மாற்றுவதுடன் வெளிப்படையாக ஒப்பிடும், எளிதில் மனதில் பதியும் பாடலுடன் கூடிய தொலைக்காட்சி விளம்பரமும் இடம்பெறுகிறது. அப்படிப்பட்ட மாற்றங்களால் எதுவும் கிடைக்காது; ஆனால் உணவகத்தை மாற்றினால் 4 கோடி யென் கிடைக்கும் என்று பாடல் கூறுகிறது. இந்த விளம்பர உத்தி, தீவிரமான வணிக முன்மொழிவை பொழுதுபோக்காக மாற்றுவதன் மூலம், மாறுவது குறித்து யோசிக்கும் உரிமையாளர்களின் மனத்தடைகளைத் தளர்த்தக்கூடும்.
மாறுவதற்கான நிபந்தனைகள்
நிறுவனம் குறிப்பிடும் இந்த உரிமையாளர் மாற்றுத் திட்டத்தில் குறிப்பிட்ட தேவைகளும் கடுமையான காலக்கெடுவும் உள்ளன. விண்ணப்பதாரர்கள் கடந்த மூன்று ஆண்டுகளுக்கான நிதிநிலை அறிக்கைகளைச் சமர்ப்பிக்க வேண்டும்; மாற்றப்படும் உணவகத்தை மேற்பார்வையிடும் பொது மேலாளரையும் அடையாளம் காண வேண்டும். விண்ணப்பங்கள் 2026 செப்டம்பர் 30 அன்று பிற்பகல் 3:00 மணிக்கு முடிவடைகின்றன. எனினும், உண்மையான மாற்றங்களை 2028 டிசம்பருக்கு முன்பு எந்த நேரத்திலும் மேற்கொள்ளலாம்.
4 கோடி யென் என்ற தலைப்புச் செய்தியான ரொக்க ஊக்கத்தொகைக்கு மேலாக, தற்போதுள்ள வசதிகளை மாற்றுவதற்குத் தேவைப்படும் ஆரம்ப முதலீட்டில் பாதியையும் பர்கர் கிங் ஏற்கிறது. தயங்கும் உரிமையாளர்களை ஈர்ப்பதற்காக அதன் செயல்திறன் அளவுகோல்களையும் நிறுவனம் முன்வைக்கிறது. கடந்த ஆண்டு அதன் ஒரு கிளையின் சராசரி மாத விற்பனை சுமார் 1.7 கோடி யென் எனக் குறிப்பிடுகிறது. இது ஒரு ஒப்பீட்டு அளவுகோலாகவும், மறைமுக எச்சரிக்கையாகவும் அமைகிறது: இதைவிடக் குறைவாக ஈட்டும் உரிமையாளர்கள் தங்கள் விசுவாசத்தை மறுபரிசீலனை செய்யலாம்.
ஒப்பந்தக் கடப்பாடுகள் குறித்த நடைமுறைச் சிக்கல்களுக்கும் இந்த நிதித் தொகுப்பு தீர்வளிக்கிறது. மாற்றங்களை 2028 வரை படிப்படியாக மேற்கொள்ள அனுமதிப்பதால், முன்கூட்டியே ஒப்பந்தத்தை முடிப்பதற்கான அபராதக் கட்டணங்களைச் செலுத்தாமல், தற்போதைய ஒப்பந்தங்களிலிருந்து வெளியேற உரிமையாளர்களுக்குப் பர்கர் கிங் அவகாசம் அளிக்கிறது. உரிமையாளர் ஒப்பந்தங்களில் மாற்றத்தைக் கட்டுப்படுத்தும் விதிகளும் நீண்டகாலக் கடப்பாடுகளும் இருப்பதால் உடனடியாக மாற முடியாது என்பதை இந்த நெகிழ்வுத்தன்மை ஏற்றுக்கொள்கிறது.
புதிதாகக் கட்டுவதைவிட மாற்றுவது ஏன் சிறந்தது?
போட்டியாளர்களை இவ்வாறு தீவிரமாக ஈர்க்கும் உத்தி, பாரம்பரிய விரிவாக்கத்தைவிடத் தெளிவான நடைமுறை அனுகூலங்களை வழங்குகிறது. புதிதாகக் கட்டுவதுடன் ஒப்பிடும்போது, ஏற்கெனவே உள்ள உணவகங்களை மாற்றுவது கட்டுமான நேரத்தை வெகுவாகக் குறைக்கிறது. பக்கம் மாறும் ஒவ்வொரு கிளையும் ஒரு போட்டியாளரை நீக்குவதுடன், ஒருங்கிணைந்து வரும் சந்தையில் பர்கர் கிங்கின் நிலையையும் வலுப்படுத்துகிறது.
ஜப்பானியச் சந்தையில் இதற்கு முன்னுதாரணம் உண்டு; ஆனால் முந்தைய முயற்சிகள் அதிகம் வெளியில் தெரியாதவையாக இருந்தன. 1996-இல், பர்கர் கிங்கின் தொடக்ககால ஜப்பான் நுழைவின்போது, ஜப்பான் டொபாக்கோ நிறுவனம் மொரினாகா லவ் ஹாம்பர்கர் சங்கிலியை வாங்கி, சுமார் 40 கிளைகளை 18 மாதங்களில் பர்கர் கிங் கிளைகளாக மாற்றியது. ஆனால் அந்த ஒப்பந்தம், தனிப்பட்ட உரிமையாளர்களுக்கு வெளிப்படையாக ரொக்கச் சலுகை அளிப்பதற்குப் பதிலாக, குறிப்பிட்ட நிறுவனக் கூட்டாளர்களுடனான கூட்டு முயற்சியாக அமைந்தது.
தொழில் துறை ஆய்வாளர்கள், உரிமையாளர் மாற்ற ஒப்பந்தங்கள் பொதுவாகத் துறை மாநாடுகளில் மூடிய கதவுகளுக்குப் பின்னாலோ தனிப்பட்ட பேச்சுவார்த்தைகள் மூலமோ நடைபெறும் என்கின்றனர். குறிப்பாக, நேரடியாகப் போட்டியாளர்களின் உரிமையாளர்களை ஈர்ப்பது கண்ணியமற்றதாகக் கருதப்படும், உறவுகளுக்கு முக்கியத்துவம் தரும் ஜப்பானிய வணிகக் கலாசாரத்தில் இத்தகைய பெரிய அளவிலான பொதுப் பிரசாரங்கள் அரிது. பெருந்தொற்றால் சில்லறைத் துறையில் ஏற்பட்ட பாதிப்புகளுக்குப் பிறகு, ஜப்பானின் முக்கிய நகரங்களில் பொருத்தமான வணிக இடங்கள் அரிதாகவும் விலையுயர்ந்தும் இருப்பதால், இந்த உத்தி ரியல் எஸ்டேட் கையகப்படுத்துவதில் உள்ள சவால்களையும் கணிசமாகக் குறைக்கிறது.
ஜப்பானின் பழமைவாத வணிகக் கலாசாரத்தை உடைத்தல்
இந்தப் பிரசாரத்தின் நிதி நிபந்தனைகளைப் போலவே, அதன் வெளிப்படையான தன்மையும் சர்ச்சைக்குரியதாக அமையலாம். நிறுவன விசுவாசத்துக்கும் நீண்டகால உறவுகளுக்கும் குறிப்பிடத்தக்க முக்கியத்துவம் அளிக்கும் பழமைவாத வணிக நடைமுறைகளை ஜப்பான் பின்பற்றுகிறது. 10 யென் விலை உயர்வு அல்லது அறிவிக்கப்பட்ட நேரத்துக்கு 20 விநாடிகள் முன்னதாகக் கடையைத் திறப்பது போன்ற சிறிய தவறுகளுக்குக்கூட நிறுவனங்கள் முறையான மன்னிப்பு கேட்கும் அளவுக்கு அந்நாட்டின் பெருநிறுவனக் கலாசாரம் கட்டுப்பாடானது.
இந்தச் சூழலில், நிறுவப்பட்ட உரிமையாளர்கள் தங்கள் பிராண்ட் விசுவாசத்தைக் கைவிடுமாறு வெளிப்படையாக அழைப்பது வழக்கத்திலிருந்து தீவிரமான விலகலாகும். வணிகப் போட்டி அதிக வெளிப்படையாக இருக்கும் அமெரிக்காவில்கூட, விளம்பரப் பாடல்களுடனான ஆடம்பரமான சமூக ஊடகப் பிரசாரங்கள் மூலம் அல்லாமல், இதுபோன்ற மாற்று ஒப்பந்தங்கள் பொதுவாக மறைமுக வழிகளிலேயே நடைபெறுகின்றன.
முன்னாள் உரிமையாளரான அஃபினிட்டி ஈக்விட்டி பார்ட்னர்ஸில் (சங்கிலியை 8-லிருந்து 337 கிளைகளாக வளர்த்த நிறுவனம்) கொரியா மற்றும் செயல்பாட்டுக் குழுவின் தலைவராக இருந்த சார்லஸ் மின், இந்த விரிவாக்கத்துக்கு அடித்தளமிட்ட மாற்ற உத்தியை விளக்கினார்.
டிஜிட்டல் புத்தாக்கம் மற்றும் ஒழுங்குமுறையான செயல்பாட்டு மேம்பாடு மூலம் நுகர்வோர் தளங்களில் மதிப்பை உருவாக்கவும் அவற்றை விரிவுபடுத்தவும் அஃபினிட்டியால் முடியும் என்பதைப் பர்கர் கிங் ஜப்பான் எடுத்துக்காட்டுகிறது. எங்கள் முறையான மதிப்பு உருவாக்கக் கட்டமைப்பைப் பயன்படுத்தி, பிராண்டை அடிப்படையாக மேம்படுத்தவும், சந்தை நிலைய வலுப்படுத்தவும், நீடித்த நீண்டகால வளர்ச்சிக்காக அதை வெற்றிகரமாக மறுநிலைப்படுத்தவும் எங்களால் முடிந்தது.
ஜப்பானிய உரிமையாளர்கள் நிதி ஆதாயத்துக்கு முன்னுரிமை அளிப்பார்களா, உறவுகளின் மீதான விசுவாசத்துக்கு முன்னுரிமை அளிப்பார்களா என்பதே கேள்வி. பல சிறிய உரிமையாளர் நிறுவனங்களின் சராசரி விற்பனை வருவாயை விட இரண்டு ஆண்டுகளுக்கும் அதிகமான தொகையாக 4 கோடி யென் சலுகை அமைகிறது. எனவே, கலாசார நெறிகள் இருந்தாலும் அது உண்மையான நிதி அழுத்தத்தை உருவாக்குகிறது.
எட்டு கிளைகளிலிருந்து வால் ஸ்ட்ரீட் ஆதரவு வரை
தற்போதைய தீவிரமான அணுகுமுறை, ஜப்பானில் பர்கர் கிங்கின் அதிர்ச்சியூட்டும் அதிர்ஷ்ட மாற்றத்தைக் குறிக்கிறது. 1993, 1996, பின்னர் 2007 என அந்த பிராண்ட் ஜப்பானியச் சந்தையில் பலமுறை நுழைந்துள்ளது. இது நீடித்த இருப்பை நிறுவுவதில் முந்தைய சிரமங்களைச் சுட்டுகிறது. 2017-இல் நாடு முழுவதும் வெறும் எட்டு கிளைகளே இயங்கியபோது, அஃபினிட்டி ஈக்விட்டி பார்ட்னர்ஸ் முதன்மை உரிமையாளர் உரிமைகளை வாங்கியது.
அஃபினிட்டியின் உரிமைக்காலத்தில், கடைக்குள் சுயசேவை ஆர்டர் திரைகள், மேம்படுத்தப்பட்ட பல்வழி விற்பனைத் தளங்கள், தனியுரிமைக் கடை மேம்பாட்டு வழிகாட்டி உள்ளிட்ட கடுமையான செயல்பாட்டு மேம்பாடுகளை நிறுவனம் மேற்கொண்டது. குறைவாகச் செயல்பட்ட பழைய இடங்களை இடமாற்றம் செய்தோ புதுப்பித்தோ, அதிக வாய்ப்புள்ள இடங்களை நவீனப்படுத்தியது. அடுக்குவாரியான விசுவாசத் திட்டம், உள்ளூருக்கேற்ற மெனு புதுமைகள் உள்ளிட்ட தென் கொரியா பர்கர் கிங்கின் வெற்றிகரமான நடைமுறைகளையும் நிறுவனம் பயன்படுத்தியது.
இந்த முயற்சிகள் குறிப்பிடத்தக்க பலனைத் தந்தன. அஃபினிட்டியின் ஏழாண்டு உரிமைக்காலத்தில் வருவாய் கிட்டத்தட்ட 300 மடங்கு அதிகரித்தது. நீல்சன் ரிசர்ச் ஆய்வின்படி, நாட்டின் சிறந்த பர்கர் பிராண்ட் என்ற அங்கீகாரம் உள்ளிட்ட ஜப்பானின் உயரிய தரவரிசைகளையும் இந்தச் சங்கிலி பெற்றது. டிஜிட்டல் வழிகளில் 70 சதவீதத்துக்கும் அதிகமான பரிவர்த்தனைகள் நடைபெறும், ஜப்பானின் மிகவும் டிஜிட்டல் மயமாக்கப்பட்ட விரைவு உணவுத் தளங்களில் ஒன்றாகவும் நிறுவனம் உருவானது. இந்தத் தொழில்நுட்பக் கட்டமைப்பு, கிளைகளின் செயல்திறனை மையப்படுத்திக் கண்காணிக்க உதவுகிறது; இதனால் மாற்றப்படும் உரிமையாளர் கிளைகள் சுயாதீனமாக இயங்கும் உணவகங்களைவிட அதிக லாபம் ஈட்டக்கூடும்.
பிப்ரவரி 2026-இல் கோல்ட்மேன் சாக்ஸுக்கு 785 கோடி யெனுக்கு விற்றது, தற்போதைய விரிவாக்க முயற்சிக்குத் தேவையான மூலதனத்தை அளித்தது. 2025 நவம்பரில் முதல்கட்ட ஒப்பந்தம் எட்டப்பட்ட சுமார் மூன்று மாதங்களுக்குப் பிறகு இந்தப் பரிவர்த்தனை நிறைவடைந்தது. இதன் மூலம் 600 கிளைகள் என்ற இலக்கை நோக்கிச் செல்ல பர்கர் கிங்குக்கு நிதி ஆதரவு கிடைத்தது.
மக்களிடமிருந்து இடத் தேடல்
நிறுவனத்தின் ஆட்சேர்ப்பு முயற்சிகள் நிறுவப்பட்ட உணவக உரிமையாளர்களுடன் மட்டும் நின்றுவிடவில்லை. பொருத்தமான ரியல் எஸ்டேட் இடங்களை அடையாளம் காணச் சாதாரண மக்களுக்கு நிதி ஊக்கத்தொகை வழங்கி, மக்களிடமிருந்து இடங்களைத் தேடும் முயற்சியையும் பர்கர் கிங் மேற்கொண்டுள்ளது. தற்போது இந்தக் குறிப்பிட்ட பிரசாரம் செயல்பாட்டில் இல்லாவிட்டாலும், அவ்வப்போது மீண்டும் தொடங்கப்படுகிறது. ஒருவரின் சொத்து பரிந்துரை வெற்றிகரமான குத்தகை ஒப்பந்தத்துக்கு வழிவகுத்தால், அவருக்கு 3 லட்சம் யென் (சுமார் 1,900 அமெரிக்க டாலர்) வழங்கப்படுகிறது.
வெற்றிபெறாத பரிந்துரைகளுக்கும் வெகுமதி உண்டு. இடம் ஒன்றைப் பரிந்துரைக்கும் எவருக்கும் தள்ளுபடி விலையில் வொப்பர் வாங்குவதற்கான கூப்பன் வழங்கப்படுகிறது. சாதாரண வாடிக்கையாளர்களை நிறுவனத்தின் விரிவாக்கத்தில் செயலில் பங்கேற்பவர்களாக இந்த உத்தி மாற்றுகிறது. உள்ளூர் மக்கள் நடமாட்டம் மற்றும் அக்கம்பக்கச் சூழலை, நிறுவன ரியல் எஸ்டேட் குழுக்களைவிட நன்கு அறிந்திருக்கக்கூடிய ஆயிரக்கணக்கான உணவக வாடிக்கையாளர்களிடம் சந்தை ஆய்வுப் பணியை மறைமுகமாக ஒப்படைக்கிறது.
இந்தப் பிரசாரங்கள் அவ்வப்போது நடைபெறுவது, சந்தை நிலவரம் மற்றும் கிடைக்கும் மூலதனத்துக்கு ஏற்ப இயற்கையான விரிவாக்கம், ஏற்கெனவே உள்ள உணவகங்களை மாற்றுவது, மக்களிடம் இடங்களைத் தேடுவது ஆகியவற்றுக்கு இடையே மாறிக்கொள்ளும் நெகிழ்வான வளர்ச்சி அணுகுமுறையைப் பர்கர் கிங் பின்பற்றுவதை உணர்த்துகிறது. பெரிய நிறுவன ரியல் எஸ்டேட் துறையைப் பராமரிப்பதற்கான நிலையான செலவுகள் இன்றி விரைவாக விரிவடைய இந்தக் கலப்பு முறை உதவுகிறது.
பிராண்டுகளை மாற்றும் நாடு
பர்கர் கிங்கின் தீவிர உத்திகள் ஜப்பானிய உணவகத் துறையின் பரந்த போக்குகளைப் பிரதிபலிக்கின்றன. முக்கிய உணவகச் சங்கிலி இயக்குநரான ஜென்ஷோ ஹோல்டிங்ஸ், எஞ்சியுள்ள 106 லோட்டேரியா ஹாம்பர்கர் உணவகங்களையும் மார்ச் மாதத்துக்குள் ஜெட்டீரியா உணவகங்களாக மாற்றத் திட்டமிட்டுள்ளதாக அண்மையில் அறிவித்தது. 1972-இல் தொடங்கப்பட்ட லோட்டேரியா பிராண்ட், 54 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு முற்றிலும் மறைந்துவிடும். கையகப்படுத்திய இடங்களில் ஜென்ஷோ தனது குழுமத்தின் செயல்பாட்டு நிபுணத்துவத்தைப் பயன்படுத்துகிறது.
இந்த ஒருங்கிணைப்புப் போக்கு, ஜப்பானிய துரித உணவுச் சந்தை சீரமைப்புக் கட்டத்துக்குள் நுழைவதைக் காட்டுகிறது. கோவிட்-19 பெருந்தொற்று உணவகத் துறையைப் பேரழிவுக்கு உள்ளாக்கியது. அமெரிக்க அரசின் வர்த்தகத் தரவுகளின்படி, விற்பனை 65,520 கோடி யென் (15.1 சதவீதம்) குறைந்ததுடன், 4,210-க்கும் மேற்பட்ட உரிமையாளர் கிளைகள் மூடப்பட்டன. மீட்சியால் நிதி வலிமை கொண்ட சங்கிலிகள் பாதிக்கப்பட்ட சொத்துகளைக் கையகப்படுத்தவோ, சிரமப்படும் உரிமையாளர்களைத் தங்கள் பக்கம் ஈர்க்கவோ வாய்ப்புகள் உருவாகியுள்ளன.
உலகின் மிகப்பெரிய உரிமையாளர் சந்தைகளில் ஒன்றாக ஜப்பான் தொடர்ந்து விளங்குகிறது. வேறு எந்த நாட்டையும் விட அதிகமான 7-லெவன் கிளைகள் (உலகளாவிய கிளைகளில் கிட்டத்தட்ட 30 சதவீதம்) அங்கு உள்ளன; மெக்டொனால்ட்ஸ் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளும் பரந்த அளவில் தொடர்கின்றன. எனினும், இந்த முதிர்ச்சியடைந்த சந்தையில் வெற்றிபெற உயரிய தரநிலைகள் அவசியம். உலகின் வேறு எந்த நகரத்தையும் விட டோக்கியோவில் மிச்செலின் நட்சத்திர உணவகங்கள் அதிகம் உள்ளன. உணவின் தரம், பாதுகாப்பு, சேவை அனுபவம் ஆகியவற்றிலும் ஜப்பானிய நுகர்வோர் மிகக் கடுமையான எதிர்பார்ப்புகளைக் கொண்டுள்ளனர்.
மூங்கில் கரியால் கருப்பாக்கப்பட்ட ரொட்டித் துண்டுகளையும் கணவாய் மைச் சாஸையும் கொண்ட குரோ பர்கர் போன்ற உள்ளூருக்கேற்ற தயாரிப்புகளில் பர்கர் கிங் முன்பு பெற்ற வெற்றி, இந்தக் கலாசார நுணுக்கங்களை அது புரிந்துகொண்டிருப்பதைக் காட்டுகிறது. உலகளாவிய பிராண்ட் தரநிலைகளையும் ஜப்பானிய நுகர்வோர் விருப்பங்களையும் சமநிலைப்படுத்தும் திறனே, 4 கோடி யென் மாற்றுச் சலுகை வெற்றிபெறுமா அல்லது ஈர்க்க முயலும் உரிமையாளர்களையே அந்நியப்படுத்துமா என்பதை இறுதியில் தீர்மானிக்கக்கூடும்.
முக்கிய அம்சங்கள்
- உணவகங்களை மாற்றத் தயாராக இருக்கும் போட்டி நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்களுக்கு 4 கோடி யென் (சுமார் 250,000 அமெரிக்க டாலர்) ரொக்கமாக வழங்க ஜப்பான் பர்கர் கிங் முன்வந்துள்ளது
- விண்ணப்பங்கள் 2026 செப்டம்பர் 30 அன்று பிற்பகல் 3:00 மணிக்குள் சமர்ப்பிக்கப்பட வேண்டும்; மாற்றங்களை 2028 டிசம்பருக்கு முன்பு எந்த நேரத்திலும் மேற்கொள்ளலாம்
- பிப்ரவரி 2026-இல் ஜப்பான் பர்கர் கிங்கை 785 கோடி யெனுக்கு கோல்ட்மேன் சாக்ஸ் வாங்கியது; இதன் மூலம் 2028-க்குள் கிளைகளின் எண்ணிக்கையை 352-லிருந்து 600-ஆக உயர்த்துவதற்கான மூலதனம் கிடைத்துள்ளது
- மாற்றச் செலவில் பாதியைச் சங்கிலி ஏற்கிறது; ஒவ்வொரு கிளையிலும் மாதாந்திர சராசரி விற்பனை 1.7 கோடி யென் எனக் கூறுகிறது
- புதிய இடங்களை அடையாளம் காணும் அவ்வப்போது நடைபெறும் பிரசாரங்களில், வெற்றிகரமான இடங்களைப் பரிந்துரைப்பதன் மூலம் குடிமக்கள் 3 லட்சம் யென் ஈட்டலாம்
- முன்னாள் உரிமையாளரான அஃபினிட்டி ஈக்விட்டி பார்ட்னர்ஸ், 2017 முதல் 2026 வரை சங்கிலியை 8 கிளைகளிலிருந்து 337-க்கும் மேற்பட்ட கிளைகளாக வளர்த்ததுடன், வருவாயையும் கிட்டத்தட்ட 300 மடங்கு உயர்த்தியது
- போட்டி நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்களை வெளிப்படையாக ஈர்க்கும் இந்தப் பிரசாரம், இத்தகைய ஒப்பந்தங்கள் பொதுவாகத் தனிப்பட்ட முறையில் நடைபெறும் ஜப்பானின் பழமைவாத வணிகக் கலாசாரத்திலிருந்து விலகுகிறது
